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    對于卡夫這家有著百年歷史、位居的食品和飲料公司來說，并購、重組無疑是家常便飯。但卡夫在去年實施的對另一家食品*達(dá)能集團(tuán)餅干業(yè)務(wù)的收購案，卻引起了中國消費者極大的興趣，以至于，由此次并購而引發(fā)的一場看似平常的勞資糾紛，都引起了中國媒體的廣泛關(guān)注。
　　的確，看看卡夫旗下的餅干品牌——奧利奧、太平、樂之、鬼臉嘟嘟、趣多多；以及達(dá)能旗下的餅干品牌——王子、閑趣、甜趣、佳鈣、牛奶優(yōu)冠、三層高鈣蘇打，你就能明白，這兩家企業(yè)離我們的生活有多近。
　　而這場耗資53億歐元的餅干業(yè)老大與老二的“聯(lián)姻”又將帶給我們什么呢？
　　北京凱德大廈10層，卡夫食品（中國）有限公司政府與公共事務(wù)負(fù)責(zé)人李玲平，手里端著一杯麥斯威爾咖啡風(fēng)風(fēng)火火地沖回自己的辦公室，一邊對記者說“讓您久等了”，一邊往自己嘴里塞了兩塊海苔口味的達(dá)能三層高鈣蘇打餅干，并順手從辦公桌后面拿出一盒卡夫奧利奧威化餅干遞給記者，“你嘗嘗吧，很好吃的……”
　　接下來的1個多小時里，在混搭著巧克力、奶油、海苔香味的空氣中，李玲平娓娓地講述著卡夫與達(dá)能“聯(lián)姻”背后的故事。
　　結(jié)合：優(yōu)勢互補
　　“在餅干市場，卡夫是老大，達(dá)能餅干是老二，在中國，兩家企業(yè)銷售額相同，規(guī)模勢均力敵?！崩盍崞竭吔乐K打餅干邊說：“然而兩家公司在很多方面不盡相同?！彼e起兩只手，僅將手指尖部分輕輕重合：“在品牌定位、生產(chǎn)、銷售渠道、企業(yè)風(fēng)格等方面都具有很強的互補性。”
　　在她看來，兩家公司可謂天生“互補”：“卡夫旗艦品牌的定位是享受型產(chǎn)品，產(chǎn)品追求的就是好吃?！彼噶酥赣浾呤种械膴W利奧威化餅干，“這種威化餅干被濃濃的巧克力包裹著，是不是很好吃?。俊薄岸_(dá)能餅干更多關(guān)注的是營養(yǎng)和健康，例如牛奶優(yōu)冠、佳鈣、高鈣蘇打餅干?！卑凑账倪壿嫞盎パa”的好處似乎顯而易見——整合后的卡夫餅干將是“好吃的+健康的”。
　　談到產(chǎn)品銷售，李玲平說，由于卡夫產(chǎn)品定位為市場，所以銷售走的是全國大城市和現(xiàn)代渠道戰(zhàn)略。而達(dá)能產(chǎn)品定位為中，銷售集中覆蓋在華東地區(qū)，且往往能深入到二、三線城市的小零售店，具有很強深度分銷能力。她透露說：“公司的策略是，首先要在分銷上下功夫，將卡夫的‘廣’和達(dá)能的‘深’結(jié)合起來。我們的目標(biāo)是，未來幾年內(nèi)，使得分銷能力提高3倍多。”
　　并購了達(dá)能餅干之后，卡夫在中國共擁有7個工廠，其中有5個是餅干生產(chǎn)工廠。 “生產(chǎn)方面的協(xié)同增效作用已經(jīng)顯示出來了?！崩盍崞礁嬖V記者;“達(dá)能的3個工廠接近滿負(fù)荷生產(chǎn)狀態(tài)，整合后，我們將達(dá)能一些產(chǎn)品放到卡夫工廠生產(chǎn)?！彼嘎?，工廠的整合還沒有完成，我們正在研究如何通過整合生產(chǎn)能力，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，降低成本。
　　蜜月：取長補短
　　據(jù)李玲平介紹，卡夫并購了達(dá)能餅干之后，營業(yè)收入增加一倍。根據(jù)資料顯示，2007年12月～2008年3月，新卡夫在中國的銷售額同比增加24%。公司的高速發(fā)展速度顯然沒有受到兩公司整合的影響。
　　李玲平也承認(rèn)，兩家規(guī)模相似的公司的并購勢必需要一段“蜜月期”來磨合過渡。提到不久前的那場勞資風(fēng)波，她也坦言：“整合過程中，出問題是非常正常的。問題本身不是問題，如何解決問題才是問題的關(guān)鍵?！苯?jīng)過兩個多月的緊密溝通和友好磋商，卡夫同公司北京總部的工會就因總部搬遷導(dǎo)致員工離職一事的補償標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，簽定了《集體合同》。此合同保護(hù)了員工和公司的權(quán)益，雙方對結(jié)果均表示滿意。
　　在卡夫工作了4年多的李玲平同樣發(fā)現(xiàn)達(dá)能有許多*的優(yōu)勢：“這家公司管理很靈活，對市場反應(yīng)非?？?，這在快速消費品行業(yè)尤為重要；同時，達(dá)能的本土化做得相當(dāng)不錯，在原達(dá)能公司，除了總裁戴樂娜［現(xiàn)為卡夫食品（中國）有限公司的執(zhí)行董事］是澳大利亞人外，其他所有管理人員均為中國人。”
　　而在售后服務(wù)方面，卡夫的管理體系無疑更勝*：卡夫有統(tǒng)一的800系統(tǒng)，任何消費者投訴或者產(chǎn)品質(zhì)量問題，都有專人統(tǒng)一處理，達(dá)能的售后服務(wù)則是由各個工廠自行處理?！霸谡现校覀兊牟呗允侨￠L補短。”李玲平說,“只有這樣才會讓我們實現(xiàn)1+1〉2?！?
　　她還透露，近期，所有原達(dá)能餅干旗下的產(chǎn)品，在外包裝袋上將同時印上“達(dá)能”和“卡夫”兩個公司的logo，一段時間以后， 達(dá)能公司logo將逐漸被卡夫的logo所取代，但是產(chǎn)品品牌是不變的。
　　未來：志在高遠(yuǎn)
　　從李玲平的口氣中，可以感覺到新卡夫的“自信滿滿”——在中國卡夫已經(jīng)把餅干品類中的第二名甩得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。的確，當(dāng)中國市場的老大兼并了原先的老二之后，這家巨無霸勢必將大幅拉大與后來者的差距。
　　沒有了競爭的壓力，會不會讓卡夫“高處不勝寒”呢？記者對此有些疑慮。李玲平卻笑著說：“不會啊，我們的目標(biāo)遠(yuǎn)不止眼前這些?！彼忉屨f，中國的餅干市場與西方一些國家相比，還處于初級階段。2007年，中國餅干市場的規(guī)模大約為人民幣90億元，而在美國，不包括沃爾瑪?shù)氖称妨闶凵痰娘灨射N售額就達(dá)到35億美元。中國消費者每人每年平均消費0.5公斤餅干，而法國人每人每年要吃掉6公斤的餅干?！爸袊灨墒袌龅臐摿Ψ浅＞薮?，同時，卡夫目前的*為20%多，還有上升空間。”李玲平還告訴記者，卡夫已經(jīng)將眼光擴(kuò)展到整個“零食市場”了。
　　品質(zhì)：惟一重合點
　　盡管兩家企業(yè)有很多互補的優(yōu)勢，但是也有著重合點。“為消費者帶來更多、更好吃、更安全的產(chǎn)品，是惟一的重合點?！崩盍崞秸f,“作為世界*食品企業(yè)，卡夫和達(dá)能都有非常嚴(yán)格的質(zhì)量管理控制體系，而整合后，達(dá)能餅干要并入卡夫的質(zhì)量管理體系中來。”
　　“中國政府對于食品安全格外重視，有許多具體的標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)的要求，對卡夫來說，無論我們的工廠在哪里，我們都要符合所在國的標(biāo)準(zhǔn)，甚至高于本地標(biāo)準(zhǔn)?！彼e例說，卡夫此前在北京耗資7500萬美元建造的新工廠，從廠房設(shè)計、使用的建筑材料等，都充分考慮了食品安全、環(huán)保問題——為了保證廠房的屋頂不會掉落灰塵、碎屑，他們在水泥中添加了特殊的凝合材料，使整個屋頂凝為一體；墻壁為特殊環(huán)保節(jié)能材料制成的原料儲存?zhèn)}庫，在夏天根本不需要開空調(diào)，也能保證食物的新鮮……李玲平的解釋是,卡夫的設(shè)計理念中包含食品生產(chǎn)廠未來的發(fā)展趨勢。
　　在李玲平看來，品質(zhì)和創(chuàng)新就是卡夫的生命，不管是原來的卡夫，還是“婚禮”后的卡夫。